2012年4月25日、独市場調査会社大手GFKがこのほど発表したデータによると、中国家電大手ハイアール・グループ（海爾集団）が日本で展開する「ハイアール」と「アクア」は、2ブランド合わせて日本市場シェア5位に躍進した。うち、洗濯機のシェアは日立とパナソニックに次ぐ3位、冷蔵庫はパナソニック、シャープ、三菱に次ぐ4位だった。人民網日本語版が伝えた。

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ハイアールは2011年10月に三洋電機と買収合意を結び、年初に日本市場で両ブランドの営業をスタートした。アクアは、ハイアールが三洋から買収したハイエンド白物家電のブランドでもある。このプロジェクトを通じ、ハイアールは研究開発センター1カ所、生産工場4カ所、5カ国での販売ルート、1200件を超える特許、50件を超える商標、3000人以上の従業員を手中に収めた。ここ数年のアジアでのM&A取引の中でもまれに見る大規模で複雑なケースだが、日本の家電業界では、このM&Aに対してマイナスの反応はほとんどみられなかった。ハイアールが今回の買収をどう成功させたのか、ライバルがひしめく日本家電市場で急速に発展したのはなぜか。こうした問いをめぐり、ハイアールアジアインターナショナル株式会社の杜鏡国社長は取材に対して次のように述べた。

■事業システム全体をターゲットとしたM&A

今回のM&Aの対象は三洋の白物家電業務全般にわたっており、企画、開発から製造、販売、アフターサービスといった事業システム全体に及ぶ。この最大のメリットは、M&Aのシナジー効果を速やかに発揮できるところにある。これが一部の業務ユニット買収にとどまっていれば、当該の業務ユニットは新しい「主人」のあらゆる部署と結びつかなくてはならず、必然的に時間と管理コストが増大し、短期的な目標実現を保障できない。ハイアールは買収した6カ国8企業の業務を整理した後、内部で改めて再編を行い、最終的には日本の京都と東京にある二大研究開発センター、湖南電機（日本）とハイアールの計4つの製造拠点(ベトナム・タイ・インドネシア)、および6地域における現地対応型市場営業販売の枠組みからなるシステムを形成する見込みだ。

日本最大の家電量販店・ヤマダ電機の一宮忠男社長は、「ハイアールの動きがこれほど迅速だとは思わなかった」と話す。ハイアールは3000の販売店で、日本人向けにデザインした33種類の新製品のサンプル9万点を瞬時に入れ替え、日本の家電市場で前例のないことを成し遂げたのだ。

■日本の企業文化を吸収し、さらに時代に即した改革を

システム全体のM&Aは、優れた企業文化の継承を保証することにもなる。これと同時に、ハイアールはインターネット時代に即した企業管理といえる「人単合一」（人材と受注との結びつきをはかること）を日本に導入する考えだ。日本企業は和を重んじ、年功序列制度や終身雇用制が深く根付いているが、こうした伝統的な企業文化はますます大きな課題に直面するようになっている。ハイアールはこれまでの給与体系や職能に基づく評価基準を改めるとともに、日本企業特有の、昇進はあるが降格は存在しない人事異動制度を改革し、事業目標と業績に向きあった体制を目指す。

ハイアールジャパンセールス株式会社の販売責任者によると、旧来の日本企業の給与体系では、業績と給与との関連がそれほど密接ではない。だが、このたびの改革後は、与えられた任務の達成ではなく、おのおののスタッフが自ら市場に直面し、ユーザーにとってのバリューを生み出すことが求められる。ハイアールによる「人単合一」という相互利益の文化を認識することにより、最も複雑なM&A取引の成功が保障され、最速で成果を上げる。ハイアールの張瑞敏CEO（最高経営責任者）は、「資金を用いて一企業を買収するのは非常に容易で、どんな企業にもできることだ。だが、文化戦略を採用しなければ成功することはできず、その中では文化の融合が決定的な要因になる」と話している。（編集/愛玉）